La receta de las Pymes familiares para importar e innovar en la salud argentina, por Tomás Piqueras (*)

El sistema de salud argentino opera bajo permanente tensión macroeconómica. 

Con un gasto sanitario de 9,5 % del PBI, posee una infraestructura vasta pero heterogénea: 2.400 instituciones sanatoriales con internación, repartidas entre el sector público (49 %) y el privado (51 %), según datos aportados por los censos de infraestructura hospitalaria de Global Health Intelligence (GHI). 

A esto se suma la fragmentación entre obras sociales y prepagas, donde la efectividad de la tecnología se diluye si no se articula con la gestión clínica. En este mapa, la aparatología médica es la columna vertebral del diagnóstico. Sin embargo, entre 70 % y 80 % del equipamiento de media y alta complejidad proviene del exterior. 

Sostener este parque nacional, que incluye más de 3.100 ecógrafos, 800 tomógrafos, angiógrafos y resonadores, representa un desafío financiero y logístico permanente. 

La brecha en la renovación tecnológica 

La inestabilidad cambiaria y la variabilidad presupuestaria generaron una brecha sustancial en la actualización de bienes de capital. Mientras que en mercados estables los tomógrafos o resonadores se renuevan cada 5 a 7 años, en la Argentina ese ciclo promedio se dilata entre 10 y 15 años. Esta extensión forzada de la vida útil afecta la eficiencia del sistema.

El uso intensivo de equipos antiguos deriva en mayores costos de mantenimiento y menor productividad. En la práctica diaria, un equipo antiguo requiere más tiempo por estudio y paradas técnicas frecuentes, lo cual eleva el costo operativo por paciente en quirófanos y terapias intensivas. 

Ante este cuello de botella, la continuidad hospitalaria ha quedado supeditada a los distribuidores locales. En las últimas tres décadas, el sector debió transitar desde la convertibilidad y la crisis de 2001, hasta restricciones a las importaciones, la sobreexigencia de la pandemia y los recientes cambios comerciales. 

La resiliencia de la Pyme familiar como modelo operativo 

¿Cómo logra sostenerse una Pyme tecnológica dedicada a la salud en este entorno? La respuesta radica en la dinámica de las empresas familiares argentinas, caracterizadas por una gobernanza ágil y cultura de adaptación. 

Sostener una Pyme familiar durante tanto tiempo, en la Argentina, no depende de una sola decisión, sino de una combinación de cosas: cuidar mucho las relaciones con proveedores, clientes, con el equipo, y no perder de vista que el negocio existe para dar respuesta a un sistema de salud que no puede darse el lujo de parar.

La gobernanza familiar aporta sostenibilidad ante la coyuntura. La estructura familiar ayudó a sostener una mirada de largo plazo, incluso en los momentos en que el contexto invitaba a pensar solo en el corto plazo, y esa combinación de cercanía y visión es, en definitiva, lo que permitió atravesar tres décadas sin perder identidad. 

Esta gobernanza familiar también aporta una ventaja determinante ante coyunturas de emergencia: la agilidad ejecutiva. A diferencia de las filiales corporativas o grandes multinacionales sujetas a complejas cadenas de aprobación, las Pymes familiares locales cuentan con la flexibilidad necesaria para ejecutar giros de timón inmediatos, cuando el escenario regulatorio o cambiario muta de manera imprevista. 

Una de las ventajas de ser una empresa familiar es poder tomar decisiones rápido cuando el contexto lo exige, sin las capas de aprobación que suelen tener estructuras corporativas más grandes. 

En un mercado sensible, en el cual un retraso logístico impacta en la atención médica, la capacidad de reaccionar en tiempo real marca la diferencia en la continuidad del abastecimiento. Asimismo, la diversificación comercial actúa como amortiguador ante vaivenes de demanda entre los subsistemas. 

También fue clave no depender de una sola marca ni de un solo segmento del mercado de salud, lo que permitió amortiguar los golpes cuando algún área se veía más afectada que otra por el contexto económico, y sostener la operación incluso en los ciclos más adversos.

Servicio técnico y trazabilidad como salvavidas

Ante restricciones financieras para la compra de equipamiento nuevo, el valor se desplazó de la venta de hardware a los servicios de soporte y extensión de vida útil de los equipos. La posventa es una garantía estratégica de continuidad operativa.

La trazabilidad técnica integral -desde ingreso aduanero y calibración hasta tecnovigilancia y mantenimiento preventivo- es un estándar insustituible que mitiga riesgos legales y evita paradas operativas. De manera adicional, las Pymes ejercen una diplomacia comercial indispensable ante fabricantes internacionales. 

Invertir en tecnología de punta con horizontes de mediano y largo plazo, en un país con variaciones cambiarias frecuentes, exige una disciplina financiera clara y relaciones sólidas y duraderas con los proveedores internacionales, que permiten sostener condiciones aun cuando el escenario local cambia de un día para el otro.

A pesar del contexto, la tecnología médica global avanza hacia un ecosistema digital conectado. El foco se desplaza hacia la integración de datos, informática médica e Inteligencia Artificial diagnóstica. En este marco, y para sostener la innovación, emergen modelos alternativos a la compra directa: leasing, pago por uso, contratos a largo plazo y centros de diagnóstico compartidos entre instituciones. 

Adaptación continua como competencia central 

La supervivencia de las Pymes proveedoras radica en interpretar la inestabilidad como un dato del terreno y no como un obstáculo contingente. En vez de pensar esos cambios como obstáculos externos, la empresa fue aprendiendo a leerlos como parte del terreno en el que opera, y a construir la capacidad de adaptación como una competencia central del negocio, no como una excepción.

Por otra parte, la sostenibilidad intergeneracional representa otro de los grandes activos intangibles para las empresas familiares que operan en este rubro. El traspaso de mando no se limita a un recambio gerencial, sino a la transferencia de un saber hacer acumulado que preserva la confianza institucional con el sistema de salud.

Traspasar el liderazgo en una empresa familiar del sector salud implica algo más que ceder una función: implica transmitir un conocimiento técnico y comercial construido durante décadas, y una forma de relacionarse con las instituciones de salud que no se aprende de un día para el otro. 

Esta continuidad en los valores y el conocimiento especializado resulta indispensable para consolidar alianzas de largo plazo con clínicas y hospitales. Finalmente, respecto al margen de maniobra estratégico, la planificación no busca eliminar la incertidumbre, algo imposible en la Argentina, sino construir margen de maniobra para poder sostener decisiones estratégicas, incluso cuando el corto plazo se pone difícil. 

Frente a un escenario que exige digitalización, rigor regulatorio e inversión constante, la trayectoria de las Pymes familiares demuestra que la visión de largo plazo, el soporte técnico especializado y la adaptabilidad operativa son los pilares invisibles que sostienen la atención médica del país.

(*) El columnista es CEO -foto- del Centro de Servicios Hospitalarios.

El experto Alexander Ditzend expondrá sobre IA y Pymes, en Plaza Galicia, con inscripción previa

SMS Tecnología y Galicia convocan al evento IA, Tecnología y nuevas oportunidades para tu Pyme, con la disertación del especialista Alexander Ditzend este jueves 3 de septiembre, de 9 a 11.

Con inscripción previa, la cita -presencial y gratuita- tendrá como escenario el auditorio Plaza Galicia, Leiva 4070 (CABA). 

El objetivo consiste en contribuir con los líderes de pequeñas y medianas empresas a mejorar procesos, profesionalizar la gestión y acompañar el crecimiento de los negocios. 

Uno de los ejes centrales de las disertaciones será analizar de qué manera las Pymes pueden abordar la IA de manera exitosa, gracias al stack tecnológico, know how y procesos.

Además, en el encuentro de Plaza Galicia, se compartirán tendencias, casos empresariales en vivo y miradas sobre los desafíos actuales de las compañías argentinas. 

Participará el presidente de Sociedad Argentina de Inteligencia Artificial (SAIA), Alex Ditzend, quien brindará ideas prácticas para la introducción de la innovación en las Pymes, y hablará sobre qué variables determinan que estas iniciativas produzcan una ventaja competitiva. 

En particular, explicará cómo esta tecnología puede escalar el desempeño operativo, impactar en ahorro y eficiencia, al integrarse de manera horizontal con los procesos y sistemas de gestión empresarial, como ERP, CRM, producción y logística, para multiplicar su impacto.

Junto con Ditzend, formará parte del panel Sergio Stobodzian, socio de SMS Buenos Aires, y hombres de negocios que compartirán, de primera mano, miradas y experiencias acerca de los desafíos y oportunidades que enfrentan las empresas en el proceso de incorporación de herramientas tecnológicas. 

Inscripciones en www.eventosagr.com/networking/392026

El futuro de la salud en la Argentina: IA, conectividad y factor humano, por Tomás Piqueras (*)

En las últimas tres décadas, el sistema de salud argentino experimentó una transformación sin precedentes, impulsada por un recambio tecnológico que modificó para siempre la dinámica de los hospitales, los consultorios y la experiencia de los pacientes. 

Para comprender la magnitud de este cambio, alcanza con observar la transición desde los antiguos equipos de diagnóstico aislados hacia los actuales ecosistemas de información integrada. 

Los cambios más disruptivos estuvieron ligados a la evolución del diagnóstico por imágenes, el desarrollo del ultrasonido, los sistemas avanzados de monitoreo y, sobre todo, la digitalización y conectividad hospitalaria. 

En retrospectiva, la metamorfosis del sector es tan profunda que redefinió el concepto mismo de herramienta médica: hace 30 años la tecnología era principalmente equipamiento. Hoy es información, integración y capacidad de gestión clínica.

En la actualidad, la principal diferencia radica en que la tecnología funciona como un ecosistema integrado en el cual los equipos no operan en soledad, sino que generan, comparten y analizan información clínica en tiempo real. Esto otorga una visión mucho más completa del paciente y facilita la toma de decisiones médicas más rápidas y precisas. 

El impacto dual: el paciente y el profesional de la salud 

Esta evolución tecnológica impactó de manera directa tanto en quienes reciben la atención como en quienes la brindan. Desde el punto de vista clínico, el avance permite una detección de patologías mucho más temprana y segura, lo cual mejora drásticamente la velocidad de los diagnósticos, la calidad de los tratamientos y, en consecuencia, los resultados clínicos. 

Para el paciente, el cambio de paradigma ha sido rotundo, como también cambió radicalmente la experiencia: estudios menos invasivos, tiempos más cortos y procesos mucho más seguros. 

A nivel administrativo, esto permitió a las instituciones de salud optimizar sus recursos, reducir la carga operativa y lograr una mayor eficiencia general. Sin embargo, esta modernización también trajo consigo un cambio en la práctica médica diaria. 

La llegada de herramientas más precisas y complejas elevó de forma exponencial la necesidad de formación continua entre los médicos argentinos. La capacitación dejó de ser un complemento y pasó a ser una parte inseparable de la incorporación tecnológica. La actualización permanente es un requisito indispensable para ejercer. 

El papel clave de las empresas familiares y la adaptación al cambio económico

Detrás de la modernización de los hospitales en la Argentina, existe un entramado de empresas locales, muchas de ellas de origen familiar, que debieron adaptarse a una realidad sumamente desafiante y cambiante. 

En una industria en la que la innovación es frenética y permanente, la estructura de empresa familiar aportó un diferencial invaluable: una visión orientada a largo plazo. Las decisiones no se toman pensando solamente en el corto plazo o en un resultado trimestral, sino en construir relaciones sostenibles con clientes, profesionales e instituciones.

Este modelo de negocios permite un nivel de involucramiento y compromiso diferente, logrando una comprensión más profunda de las necesidades reales de cada hospital o clínica. La supervivencia en la Argentina exigió una fuerte capacidad de adaptación. El sector se profesionalizó enormemente y comercializar aparatos dejó de ser suficiente. 

Frente a los constantes vaivenes económicos y tecnológicos, la clave del éxito radicó en la evolución continua. Las empresas que lograron sostenerse dejaron de ser solamente proveedores de equipamiento para transformarse en socios estratégicos de las instituciones de salud. 

La confianza construida con los años y la flexibilidad de estas compañías locales fueron vitales para acercar la innovación internacional al sistema de salud nacional. 

El recambio generacional 

Las instituciones exigen soluciones integrales, que incluye obligatoriamente asesoramiento, capacitación, soporte técnico, conectividad y un acompañamiento continuo. Muchas veces el verdadero valor agregado no está sólo en la tecnología, sino en la capacidad de implementarla correctamente y sostenerla en el tiempo.

La transición entre generaciones dentro de estas organizaciones es un proceso complejo. Las nuevas generaciones aportan herramientas inéditas y diferentes visiones sobre el negocio, pero el reto principal es preservar la identidad corporativa. 

En ese marco, el gran desafío es combinar experiencia con innovación, manteniendo intactos valores fundacionales como la vocación de servicio, el compromiso con la salud y la cercanía total con los clientes. 

Retos para los lideres del futuro

De cara a los próximos años, el horizonte de la tecnología médica en la Argentina estará marcado por la llegada de nuevas disrupciones digitales. No obstante, el liderazgo del sector no pasará únicamente por adoptar la innovación más reciente, sino por saber cómo aplicarla en favor del ecosistema sanitario. 

El principal desafío será aprovechar tecnologías como inteligencia artificial, interoperabilidad y análisis de datos sin perder el foco en las personas y en la calidad de atención. 

El futuro del sistema de salud requerirá de modelos de innovación colaborativa y sostenible entre instituciones, médicos y empresas, donde integrar la información y optimizar los procesos sigan teniendo un único fin superior: mejorar la experiencia de los pacientes y los equipos de salud.

(*) El columnista es CEO -foto- del Centro de Servicios Hospitalarios.

Caja chica: ¿por qué el efectivo es un hábito caro en tiempos de digitalización?, por Ariel Picciolo (*)

En la Argentina, la eliminación de la caja chica en efectivo ya no es solo una recomendación empresarial: es una política pública en marcha. 

El Ministerio de Economía y la Secretaría de Hacienda redujo los límites de uso de efectivo en fondos rotatorios y cajas chicas, lo cual obliga a las organizaciones a migrar hacia pagos electrónicos y tarjetas corporativas.

La caja chica persiste en muchas empresas argentinas por costumbre, desconocimiento y dispersión operativa. Aunque la mayoría de los pagos ya son digitales, sectores como construcción, transporte, agro y oil & gas todavía dependen del efectivo para gastos en campo. 

El problema es que este modelo consume tiempo administrativo, multiplica errores y genera una pérdida recurrente de comprobantes. Pero mientras el sistema manual funcione, cuesta encontrar incentivos para cambiarlo. Sin embargo, el contexto regulatorio argentino acelera esa transformación.

La Resolución 78/2026 de la Secretaría de Hacienda estableció que los organismos públicos deben reducir el uso de efectivo y cheques a menos de 20 % de sus pagos en fondos rotatorios en un plazo de 180 días, y luego a 10 %. 

Quienes incumplan enfrentan penalidades en la reposición de fondos. 

El objetivo consiste en incrementar la trazabilidad y transparencia, y reducir la circulación de dinero físico, más susceptible a irregularidades. 

Detrás de la caja chica hay un costo oculto que rara vez aparece en los balances. Reponer fondos, entregar anticipos, solicitar comprobantes, controlar tickets, conciliar gastos y resolver diferencias consume una cantidad significativa del tiempo de los equipos administrativos. Son tareas repetitivas, de bajo valor agregado y con alto margen de error. 

En empresas con personal en campo o en múltiples locaciones, una parte importante de la semana laboral puede destinarse simplemente a perseguir documentación. 

Existen herramientas que permiten digitalizar no solo el pago, sino todo el circuito de gestión del gasto: tarjetas corporativas virtuales que asignan fondos inmediatos, rendiciones en tiempo real con comprobantes asociados y extracciones controladas para los casos donde el efectivo aún es necesario. 

En paralelo, organismos como el Senado de la Nación ya actualizaron su normativa para incorporar tarjetas de débito corporativas y limitar la caja chica a situaciones de urgencia, a fin de reforzar la idea de que el efectivo debe ser la excepción y no la regla. 

El primer paso recomendado para las empresas es dejar de pagar en efectivo los viáticos y gastos de combustible de equipos en campo. Son gastos recurrentes, distribuidos y difíciles de controlar manualmente, pero al digitalizarlos se logra más trazabilidad, más comprobantes recuperados, menos tiempo administrativo perdido y mayor visibilidad sobre el gasto operativo. 

Y esa visibilidad tiene un valor estratégico. Una organización que conoce sus gastos en tiempo real puede detectar desvíos, corregirlos y tomar decisiones con información actualizada. Una compañía o entidad que depende de la caja chica tradicional se entera semanas después, cuando el dinero ya salió y la documentación llegó incompleta. 

En definitiva, la discusión no es si la caja chica debe desaparecer, sino cómo transformarla en un sistema más eficiente y transparente. Persistir en el efectivo es sostener un hábito caro e innecesario. Apostar por la digitalización es alinearse con las políticas públicas, ganar en control y confianza, y liberar recursos para lo que realmente importa: el crecimiento de la empresa. 

(*) El columnista -foto- es director comercial de Kuru.

Galicia y Clarín convocan a los Premios Pyme 2026 (extendieron el plazo de inscripción hasta el 6/09)

Las micro, pequeñas y medianas empresas de la Argentina pueden inscribirse en línea (y sin costo alguno) hasta el domingo 6 de septiembre, para participar del prestigioso Premios Pyme 2026, que convocan Galicia y Clarín en reconocimiento al sector que genera alrededor de 70 % del empleo registrado nacional. 

En esta novena edición habrá 4 categorías de Pymes: Exportadora, Innovación digital, Industrial y Expansión comercial. 

Los ganadores recibirán espacio para comunicación de marca, productos o servicios en el diario Clarín o en el sitio clarin.com, además de una beca de estudio otorgada por la Universidad de San Andrés, para sus programas de Educación Ejecutiva. 

Mientras tanto, la Pyme que reciba el Oro duplicará el espacio en Clarín o clarin.com, y contará también con horas de consultoría y capacitación a cargo de SMS San Martín, Suárez y Asociados (SMS), una membresía por 2 años de la Asociación de Directorios Asociados (ADIRAS), y capacitación por parte de del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). 

Inscripciones en premiospyme.com.ar.

Transparencia financiera como herramienta de competitividad de empresas, por Gisela Belazio (*)

Durante mucho tiempo, la transparencia financiera estuvo asociada principalmente con el cumplimiento. 

Se trataba de cerrar correctamente los balances, cumplir con las obligaciones regulatorias y garantizar que la información contable reflejara la realidad de la empresa. 

Era una función importante, pero esencialmente retrospectiva: explicar qué había ocurrido. 

Esa lógica ya no alcanza. 

En una economía cada vez más dinámica, las organizaciones necesitan que el área de finanzas deje de mirar exclusivamente el pasado y se convierta en un socio estratégico del negocio. Y para eso necesita algo fundamental: información confiable, completa y disponible en el momento en que las decisiones deben tomarse. 

La transparencia financiera dejó de ser una cuestión de control para transformarse en una herramienta de competitividad. La velocidad con la que operan hoy las empresas no es la misma que hace unos años. 

Equipos distribuidos, operaciones en distintas ciudades o provincias, colaboradores que trabajan en campo, proveedores múltiples y procesos cada vez más descentralizados hacen que los modelos tradicionales de control financiero resulten insuficientes. El problema no es solamente operativo. 

El verdadero riesgo es que las decisiones comienzan a tomarse sobre información que ya perdió vigencia.

Una empresa que recién al cierre del mes descubre que sus gastos de combustible o viáticos superaron ampliamente lo presupuestado ya no tiene capacidad de corregir ese desvío. 

Una organización que detecta semanas después consumos fuera de política puede registrarlos, pero no evitar que ocurran. Y una compañía que no logra consolidar información de gasto por categoría difícilmente pueda negociar mejores condiciones con sus proveedores. 

Cuando la información llega tarde, las decisiones también llegan tarde. 

En muchas empresas, la principal zona ciega continúa siendo el gasto operativo descentralizado. Viáticos, combustible, caja chica, gastos de representación, compras de emergencia o consumos realizados por colaboradores que trabajan fuera de la oficina suelen quedar excluidos del radar financiero durante semanas. 

Históricamente, esto ocurrió porque el costo de controlar cada ticket o cada gasto individual parecía superior al beneficio obtenido. Pero, esto tiene consecuencias. 

En nuestra experiencia, trabajando con organizaciones de distintos sectores, observamos que el efectivo y las transferencias personales todavía representan entre 50 % y 80 % de muchos gastos operativos, con niveles de trazabilidad muy limitados.

A eso se suman otros consumos que suelen pasar desapercibidos: suscripciones digitales, servicios online o pequeñas compras recurrentes distribuidas entre múltiples medios de pago.

De forma individual, pueden parecer irrelevantes. En conjunto, representan una parte significativa de los recursos de una organización. 

La tecnología permite abordar esta problemática desde una perspectiva completamente diferente. Durante años, las políticas de gastos existieron como documentos. Se redactaban, se comunicaban y se esperaba que las personas las recordaran y las aplicaran de manera correcta. Pero una política que depende exclusivamente de la memoria de las personas es una política frágil. 

Hoy se incorporan esas reglas directamente a los procesos. Los límites de gasto, los rubros habilitados, los horarios permitidos o las condiciones de uso pueden formar parte del sistema desde el inicio. 

Esto implica pasar de detectar errores después de que ocurren a evitar que ocurran. Cuando una organización tiene visibilidad en tiempo real sobre el uso de sus recursos, puede actuar antes de que aparezcan los problemas. 

Puede corregir desvíos presupuestarios mientras están ocurriendo. Puede detectar ineficiencias operativas antes de que afecten la rentabilidad. Puede ajustar políticas, renegociar proveedores o redefinir prioridades con información actualizada y no reconstrucciones de lo que sucedió semanas atrás. 

La transparencia deja entonces de depender únicamente del comportamiento individual, para convertirse en una característica del propio proceso.

Las empresas más competitivas de los próximos años no serán necesariamente las que tengan más información, sino aquellas capaces de transformarla en decisiones más rápidas, más precisas y mejor fundamentadas. 

(*) La columnista -foto- es CFO y co founder de Kuru.

Mastellone Hnos. acompaña la Jornada Nacional de Lechería 2026, en el Campus USAL de Pilar

Mastellone Hnos. acompañará la Jornada Nacional de Lechería 2026 este miércoles 1 de julio, de 8 a 16.30, en el Campus USAL Pilar, Champagnat 1599, en la mencionada ciudad bonaerense.

Esta actividad técnica de actualización estará orientada al análisis de la productividad y la innovación en la cadena láctea argentina. 

En esta Jornada Nacional de Lechería, organizado por FOSS y USAL, estará enfocado en la adopción tecnológica y el panorama actual de productividad en el país.

Asimismo, allí se abordarán la genética y la innovación como motores fundamentales para el desarrollo lechero. 

El evento incluirá siete charlas, las cuales serán lideradas por directivos de diferentes compañías y representantes de entidades del sector. 

Como cierre, habrá un conversatorio con un panel de expertos, titulado La tecnología como diferencial en cada eslabón de la cadena. 

Participarán Sebastián Alconada (director nacional de Lechería), Germán Quiroga (gerente de Dirección Técnica y Calidad en Mastellone Hnos.), Pablo Villano (APYMEL), Marcos Snyder (Dairy Lando), Fernanda Berruhet (Bionutrir) y Diego Carcano (Vetifarma).

Para inscribirse, clicar aquí.

Bienestar financiero: ya no es suficiente "ahorrar y esperar" en tiempos de IA, por Carlos Curi (*)

Con la reciente y acelerada disrupción de la Inteligencia Artificial (IA), la receta tradicional de "ahorrar y esperar" que tanto promociono ya no es suficiente. 

El bienestar financiero debe construirse activamente; ya no es una meta pasiva, sino una construcción recurrente que exige un equilibrio entre la adaptabilidad técnica y la gestión estratégica del capital. 

¡El cambio tecnológico, una vez más, nos ha llevado a un cambio de paradigma! 

Para la nueva generación que se integra a la fuerza laboral, la mayor amenaza -y oportunidad- es su obsolescencia profesional. 

Si asumimos que la IA no es un reemplazo, (¡Einshalla!) sino un multiplicador de productividad, el primer paso para asegurar el bienestar financiero es invertir en "aptitud para la IA". 

El colaborador que utilice herramientas de automatización para elevar su productividad entregará resultados de mayor valor estratégico. Dicho valor agregado no solo protegerá su posición frente a las reestructuraciones corporativas, sino que lo posicionará para negociar mejores compensaciones y ascensos.

Desde una perspectiva financiera, la gestión del ahorro debe ser profesional desde el primer sueldo. 

Su automatización y posterior conversión en inversión deben ser analizadas, revisadas y supervisadas por especialistas, asesores financieros que posean pensamiento crítico, no por plataformas gestionadas mediante IA que, en la mayoría de los casos, son cajas negras sin empatía con el ahorrista. 

La diversificación de inversiones es clave y debe hacerse tomando en cuenta el horizonte de inversión y los perfiles de riesgo de los empleados, los cuales son tan cambiantes como la situación laboral y emocional. 

Debido a que atravesamos un mercado laboral más volátil, es decir, menos estable, la prudencia debería indicarnos la creación de fondos de emergencia ampliados, que cubran de nueve a doce meses de gastos personales o familiares, para que actúen como un seguro ante cualquier disrupción tecnológica o cambios en las estructuras de las empresas. 

El bienestar financiero de los colaboradores sigue siendo una variable estratégica para la retención de talento. Las empresas, en estos tiempos de saltos tecnológicos significativos, no solo deben limitarse a ofrecer compensaciones competitivas; sino que deben actuar como socios en el desarrollo integral del empleado. 

En primer lugar, es imperativo que las organizaciones implementen programas robustos, tanto prácticos como teóricos, de upskilling/reskilling (capacitación). Deben permitir que el conocimiento del empleado avance con la tecnología. ¡Que la obsolescencia no lo alcance! 

En otras palabras, la empresa debe facilitar el tiempo y los recursos para que el empleado domine las herramientas tecnológicas que definirán la industria, reduciendo la incertidumbre y fomentando una cultura de resiliencia.

En segundo lugar, el bienestar financiero debe ser parte de la propuesta de valor al empleado. Esto implica ofrecer acceso a asesoramiento financiero imparcial y a planes de ahorro individual o retiro corporativo que permitan aliviar la incertidumbre inherente al cambio. 

Por último, pero no menos importante, las empresas deben ser transparentes respecto de sus hojas de ruta de IA, permitiendo que sus equipos se alineen estratégicamente con la visión a largo plazo de la organización. 

Los miembros de las nuevas generaciones deben asumir la responsabilidad de ser los CEO de su carrera, gestionando sus habilidades como un activo y su dinero como una herramienta de crecimiento. Al mismo tiempo, la empresa debe transitar el camino de ser un simple pagador para convertirse en un facilitador de crecimiento sostenible. 

En este ecosistema, la seguridad financiera ya no es un destino estático, sino la consecuencia lógica de una adaptabilidad constante y una gestión financiera disciplinada.

(*) El columnista -foto- es economista y doctor en Ciencia Política, experto en finanzas e inversiones, y cuenta con más de 40 años de trayectoria en la administración fiduciaria y la gestión de activos para planes de retiro. Además, se lo conoce por ser socio fundador en Pygmalion Financial Wellness. Mediante el diseño de Programas de Bienestar Financiero para empleados, Carlos Curi se ubica como aliado estratégico clave para las empresas latinoamericanas.

Más allá del algoritmo: el software médico como el nuevo aliado clínico, por Tomás Piqueras (*)

Nos encontramos en un punto de inflexión en el cual la noción del "futuro de la salud" ha dejado de ser una proyección a largo plazo, para integrarse con plenitud en el tejido de nuestra práctica médica cotidiana. 

La Inteligencia Artificial no es una promesa vacía, sino el motor de una transformación profunda que redefine la industria sanitaria, a través de la automatización de procesos complejos y el análisis masivo de datos. 

En la actualidad, esta tecnología permite optimizar la toma de decisiones mediante la generación de información estratégica que antes permanecía oculta en silos analógicos. 

En este sentido, el impacto más tangible y cercano de la IA se manifiesta en la mejora radical de la eficiencia operativa dentro de las instituciones de salud. No hablamos simplemente de "computadoras más rápidas", sino de la agilización real de los flujos de trabajo que permite a los profesionales acceder a datos críticos de manera casi instantánea, incluso desde dispositivos médicos específicos como los ecógrafos. 

Es fundamental comprender que el objetivo último de estas herramientas no es, bajo ninguna circunstancia, reemplazar el criterio del médico, sino actuar como un soporte vital de información. 

Al delegar las tareas administrativas y repetitivas a sistemas inteligentes, el equipo de salud recupera su recurso más valioso: el tiempo para concentrarse en el paciente. Por consiguiente, el horizonte de la salud está ligado de modo irremediable a ecosistemas tecnológicos en los cuales el equipamiento, el software y los datos operan de forma integrada y conectada. 

Bajo esta premisa, debemos abordar la transición hacia el software médico especializado como una evolución necesaria frente a los métodos de gestión tradicionales. 

Los modelos basados en procesos manuales o sistemas fragmentados son, hoy en día, una fuente constante de ineficiencia que genera demoras evitables y una peligrosa duplicación de la información. 

Frente a este escenario, los sistemas especializados ofrecen la capacidad única de centralizar la información, garantizar la trazabilidad de cada proceso y fomentar la interoperabilidad entre las diversas áreas de un hospital. 

Esta arquitectura digital se traduce en una gestión de recursos mucho más eficiente y en una coordinación de equipos que antes resultaba imposible de alcanzar. 

Asimismo, en un contexto socioeconómico desafiante como el argentino, la digitalización trasciende la mejora operativa para convertirse en una herramienta de supervivencia institucional. 

La optimización de recursos no es solo un objetivo deseable, sino una necesidad permanente que encuentra en la tecnología una aliada estratégica para fortalecer la sustentabilidad de las organizaciones. Aunado a esto, el manejo de datos en tiempo real cambia las reglas del juego en el entorno clínico, al permitir que la información fluya hacia donde se necesita en el momento exacto. 

Esta disponibilidad inmediata reduce de forma drástica los tiempos de espera y dota al sistema de una agilidad de respuesta sin precedentes ante cualquier situación asistencial. No obstante, el verdadero salto cualitativo se produce cuando la integración de sistemas permite que los profesionales operen con información completa y actualizada. 

Al eliminar la dependencia de registros incompletos o desactualizados, se reduce de manera significativa la probabilidad de errores clínicos. 

En la medicina actual, la velocidad y la precisión ya no son atributos que dependan exclusivamente de la destreza individual de un equipo, sino que están respaldadas por la calidad de la infraestructura tecnológica que sostiene su labor diaria. 

Por otro lado, es imperativo analizar cómo el software avanzado actúa como un facilitador de la toma de decisiones. Estas herramientas están diseñadas para organizar y procesar el caos de datos, presentándolos de una forma clara que permite al profesional analizar cada situación con una profundidad antes inalcanzable. 

La incorporación de modelos analíticos ayuda a identificar tendencias y detectar riesgos de manera proactiva, y priorizar aquello que es verdaderamente relevante para el tratamiento del paciente. Sin embargo, el juicio final y la interpretación contextual siguen siendo terreno exclusivo del profesional de la salud, quien integra estos hallazgos con su vasta experiencia y evaluación clínica. 

En relación con lo anterior, la tecnología aporta la velocidad y la potencia de análisis, mientras que el factor humano es el encargado de proveer contexto, juicio y responsabilidad ética. Esta sinergia es especialmente crítica cuando hablamos de la reducción de errores humanos durante el diagnóstico y el tratamiento. 

La IA tiene la capacidad de actuar como una capa adicional de seguridad, porque automatiza verificaciones, identifica inconsistencias y dispara alertas en situaciones de riesgo. En un entorno donde la carga de trabajo y el volumen de información crecen de modo exponencial, contar con este sistema de control y apoyo es vital para minimizar omisiones accidentales. 

A pesar de sus bondades, la efectividad de esta red de seguridad depende de una implementación rigurosa, una validación constante y, por supuesto, de la supervisión profesional humana. Desde la perspectiva del paciente, el beneficio es igualmente transformador, ya que una gestión eficiente de los datos impacta directamente en su experiencia dentro del centro de salud.

Cuando la información fluye sin fricciones, los procesos administrativos se agilizan y la atención entre diferentes especialidades se vuelve coordinada y coherente. Además, el acceso rápido al historial clínico evita la repetición innecesaria de estudios y garantiza una continuidad en el tratamiento que respeta el tiempo y la integridad del paciente.

En última instancia, la digitalización nos permite construir un sistema de salud que sea verdaderamente fluido, personalizado y centrado en las necesidades humanas. Sin embargo, dar "el paso" hacia la digitalización total no está exento de desafíos monumentales que las instituciones deben estar preparadas para afrontar. 

Si bien los beneficios en accesibilidad, trazabilidad y optimización de recursos son claros, el proceso exige una inversión sostenida y una capacitación continua del personal. 

La transformación digital no es simplemente la compra de licencias de software; es una evolución institucional que requiere gestionar el cambio organizacional y fomentar una cultura digital sólida entre todos los actores involucrados. 

Además, no podemos ignorar la importancia crítica de garantizar la seguridad de la información y la protección absoluta de los datos sensibles de los pacientes. En smultáneo, este proceso de evolución debe contemplar la interoperabilidad entre los distintos sistemas, a fin de evitar la creación de nuevas islas digitales. 

Debemos entender que estamos ante un cambio de paradigma donde personas, procesos y tecnología convergen para elevar el estándar de cuidado. El equilibrio entre el juicio profesional del médico y el soporte tecnológico de la IA será, sin duda, la piedra angular de la medicina del mañana. Mientras la tecnología aporta una capacidad de procesamiento de datos que supera los límites humanos, la medicina permanece como una disciplina profundamente humana en su esencia. 

En conclusión, la interpretación de los datos y la relación empática con el paciente seguirán siendo pilares que dependen en exclusiva de la sensibilidad humana. 

La tecnología debe estar, hoy y siempre, al servicio de las personas, de cara a potenciar las capacidades de los equipos médicos. 

Su función principal consiste en brindar las herramientas necesarias para trabajar con una precisión, eficiencia y seguridad superiores, pero sin intentar jamás reemplazar el valor insustituible que representa la experiencia y el criterio profesional del médico en el acto de curar.

Estamos, pues, ante el inicio de una era donde el código y el corazón médico trabajan juntos para salvar vidas.

(*) El columnista es CEO -foto- del Centro de Servicios Hospitalarios.

Despachantes de Aduana organizan Jornada Comex 2026, con referentes de sectores público y privado

El Centro Despachantes de Aduana de la República Argentina (CDA) organiza la Jornada Comex 2026, un ciclo de actualización, análisis y debate que se desarrollará del martes 23 al jueves 25 de junio, de 15.30 a 18, en formato virtual y presencial. 

Bajo la premisa de que el comercio exterior se piensa en conjunto, la iniciativa reúne a organismos públicos, cámaras empresariales y entidades especializadas con el objetivo de brindar herramientas de actualización permanente, promover el intercambio de conocimientos y acercar a los profesionales del sector las últimas novedades. 

La Jornada Comex 2026 comenzará el martes 23, con una disertación de José Andrés Velis, director de la Dirección General de Aduanas (DGA). En la misma tarde, la Secretaría de Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa presentará la innovaciones de la plataforma de Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCE); el Instituto Argentino de Estudios Aduaneros (IAEA) abordará cuestiones jurídicas relacionadas con el comercio exterior; e ICC Argentina expondrá sobre Incoterms. 

Al día siguiente, miércoles 24, la agenda incluirá a la Asociación de Derecho Aduanero y Comercio Exterior (ADACE), que analizará la autocertificación de origen en el acuerdo Unión Europea -Mercosur; ICC Argentina expondrá sobre el esquema de Operador Económico Autorizado (OEA); y FOREX CLUB - A.C.I tratará las formas de pago y opciones SIM. 

Para cerrar la Jornada Comex, el jueves 25, la Asociación Argentina de Agentes de Carga Internacional (AAACI) presentará avances en la digitalización de la documentación de comercio exterior; y la Dirección General de Aduanas (DGA) hablará sobre fraude marcario. 

Para asistir de modo presencial, escribir a anabella@cda.org.ar (indicar día de asistencia y cámara a la que pertenece). 

Los socios del CDA podrán seguir la Jornada Comex de manera virtual (clicar aquí).

IA: ¿socio estratégico del personal o amenaza para el bienestar financiero?, por Carlos Curi (*)

El panorama corporativo en la región se encuentra ante un dilema. 

La Inteligencia Artificial (IA) generativa es una realidad operativa que rediseña procesos y líneas de producción de las grandes organizaciones de Latinoamérica.

Sin embargo, detrás de las métricas de eficiencia, subyace la preocupación sobre el impacto de esta tecnología en la estabilidad y el bienestar financiero de millones de familias. 

En esta región estructuralmente vulnerable, donde el estrés financiero afecta a 7 de cada 10 trabajadores -según el Estudio de Bienestar Financiero 2025 de Mercer-, la IA plantea el dilema de si ésta será una herramienta que potencie los ingresos de los trabajadores, o será el motor de una nueva ola de desigualdad de riqueza.

En el corto plazo, el temor al reemplazo domina el estrés de los empleados. El pánico se centra en la ecuación de sustituir mano de obra humana por algoritmos, capaces de procesar información a una fracción del costo. 

Asimismo, un estudio reciente del Banco de la Reserva Federal de Dallas (2026) proyecta algún alivio sobre la capacidad de la IA para reemplazar colaboradores. De acuerdo con el mismo paper, la herramienta posee una alta capacidad para automatizar el "conocimiento codificable" (aquel que se aprende en manuales).

Como consecuencia de ello, el documento muestra que, en el corto plazo, el eslabón más vulnerable han sido los trabajadores jóvenes y recién graduados, porque al carecer de experiencia práctica, las tareas iniciales que solían realizar son las más susceptibles de ser absorbidas por la IA, lo que puede deprimir los salarios iniciales.

No obstante, el documento revela que las empresas que se apresuraron en la incorporación de IA comenzaron a experimentar brechas de calidad, sesgos y costosos errores de gobernanza en los procesos automatizados. 

En conclusión el intento de ahorro rápido terminó costando más de lo previsto, lo que ha obligado a recontratar talento humano para supervisar a la máquina. Adicionalmente, investigadores del MIT Sloan (2025) introdujeron el concepto de EPOCH (Empatía, Presencia, Opinión, Creatividad y Liderazgo/Esperanza). 

Estas son las capacidades que representan áreas en las que la IA no puede duplicar con éxito (hasta el momento). Por lo que cuando las empresas diseñan procesos bajo este principio: "la tecnología no desplaza al humano; actúa como un 'copiloto' que expande sus capacidades", miramos al futuro con un sesgo optimista, ya que la viabilidad económica dependerá de que el modelo evolucione de la "sustitución" hacia la "complementariedad". 

En otras palabras, el impacto a largo plazo de esta complementariedad en el bienestar financiero puede ser virtuoso, ya que parece no estar predeterminado por la tecnología, sino por las políticas que guíen su adopción.

A pesar de esto, según el FMI, si la complementariedad se reserva solo para los trabajadores de ingresos elevados, la brecha de desigualdad podría ampliarse. Acordémonos que Kristalina Georgieva mencionó que la IA podría impactar sobre 40 % de los empleos a nivel global.

De modo ideal, el verdadero retorno de la inversión de la IA no se encuentra en la reducción de planillas, sino en la amplificación del talento existente. Aquellas empresas que inviertan en el reskilling de su personal no solo asegurarán la sostenibilidad del negocio, sino que contribuirán a construir una fuerza laboral saludable, desde el punto de vista financiero. 

Recordemos que los empleados son consumidores del presente y del futuro, con una longevidad creciente. Si la IA profundiza el reemplazo laboral y la desigualdad, la rentabilidad futura de las compañías podría dejar de ser sustentable por la insuficiencia de demanda.

(*) El columnista -foto- es economista y doctor en Ciencia Política, experto en finanzas e inversiones, y cuenta con más de 40 años de trayectoria en la administración fiduciaria y la gestión de activos para planes de retiro. Además, se lo conoce por ser socio fundador en Pygmalion Financial Wellness. Mediante el diseño de Programas de Bienestar Financiero para empleados, Carlos Curi se ubica como aliado estratégico clave para las empresas latinoamericanas.

Vacalin se convirtió en patrocinador de la selección argentina y lanzó edición limitada de dulce de leche

Vacalin -empresa reconocida por la producción de dulce de leche y una de las compañías lácteas más importantes de Argentina- se convirtió en patrocinador oficial de la selección nacional de fútbol.

En simultáneo, la firma presentó una edición limitada de su tradicional dulce de leche inspirada en los colores y símbolos que representan la pasión de los argentinos. 

Bajo el concepto La ilusión nos vuelve a juntar, la campaña de Vacalin como aliado del cominado argentino buscará celebrar esos momentos únicos en los que amigos, familias y fanáticos se reúnen para compartir cada partido, cada gol y cada emoción, alrededor de una misma pasión. 

El convenio contempla el desarrollo de acciones de comunicación, promociones para consumidores, iniciativas comerciales y experiencias exclusivas vinculadas con la selección argentina, lo cual fortalece el lazo entre la marca y millones de argentinos que comparten una misma pasión.

Con más de 50 años de trayectoria, alrededor de 300 colaboradores y presencia en los principales mercados nacionales e internacionales, Vacalin se sumó a la familia de sponsors de la Selección Argentina, y acompaña al equipo nacional en el camino hacia la Copa Mundial de la FIFA 2026. 

Para la compañía, este acuerdo representa mucho más que un patrocinio. Significa acompañar a una institución que inspira a generaciones y que refleja valores profundamente compartidos por la compañía: el esfuerzo, el trabajo en equipo, la excelencia, la perseverancia y la búsqueda constante de superación. 

"Para quienes formamos parte de Vacalin, este acuerdo tiene un significado muy especial. Somos una empresa argentina construida con trabajo, compromiso y visión de largo plazo. Como líderes mundiales en la producción de dulce de leche, sentimos un enorme orgullo al acompañar a la selección argentina, que representa lo mejor de nuestro país, y es una fuente de inspiración para millones de personas en todo el mundo. Es una alianza que nos emociona porque une dos historias argentinas que crecieron a partir de la pasión, el esfuerzo y la búsqueda permanente de la excelencia", expresó Juan Manuel Rodríguez, director general de compañía. 

Por su parte, Martín Rodríguez, director comercial, subrayó que "La selección argentina tiene una capacidad única para unir a los argentinos dentro y fuera del país. En Vacalin, compartimos ese mismo espíritu: estamos presentes en encuentros, celebraciones y momentos cotidianos que forman parte de nuestra cultura. Esta alianza nos permite seguir fortaleciendo nuestra marca, acompañar a nuestros clientes y consumidores, y continuar llevando nuestros productos a nuevos mercados internacionales. Es un paso muy importante para el crecimiento de la compañía, y para seguir representando el sabor argentino en el mundo".

Productos de Fuerza: Honda convoca a talleres de todo el país para que se sumen al servicio técnico

Honda Motor de Argentina convoca a talleres, empresas y mecánicos independientes para que se sumen a la red nacional de servicios técnicos especializados en la división de Productos de Fuerza.

La compañía refuerza y expande la red de soporte y atención posventa en toda la Argentina.

Los aspirantes deben contar con experiencia comprobable en mantenimiento, reparación, diagnóstico y puesta en marcha de motobombas, generadores eléctricos, motores estacionarios, máquinas de jardín y equipos afines. 

La expansión de la red responde al crecimiento de la demanda de soporte especializado, y forma parte de la estrategia de la empresa para consolidar un servicio posventa ágil, eficiente y con alcance federal, alineado con los estándares de calidad y atención de Honda. 

Los prestadores seleccionados podrán ser considerados para futuros trabajos, contratos de mantenimiento y servicios técnicos, de acuerdo con la demanda y los requerimientos operativos de cada región. 

Para garantizar la transparencia del proceso, los interesados podrán enviar sus antecedentes técnicos y experiencia, datos de contacto y zona de cobertura al correo productosdefuerza@honda.com.ar

Junto a expertos, CAPS organiza jornadas virtuales sobre los retos que enfrentan empresas familiares

Las VI Jornadas nacionales CAPS de Empresa de Familia - Poder y continuidad en un cambio de época reunirán a reconocidos especialistas para hablar sobre pareja, patrimonio, IA y relevo generacional, en formato virtual, del martes 9 al miércoles 10 de junio de 18 a 21.30. 

En un contexto desafiante, las compañías familiares atraviesan un momento sin precedentes, con volatilidad extrema, sucesiones que no terminan de resolverse, generaciones que no encajan en los moldes anteriores y matrimonios que deben tomar decisiones patrimoniales con impacto directo sobre el negocio.

Durante el encuentro a distancia del 9 de junio, se abordarán los siguientes temas: 

-Liderar en un cambio de época, a cargo de Paula Molinari, directora de Whalecom Keynote 

- El tamaño importa. La dimensión de la familia condiciona la estrategia de la empresa y de la propia familia. La familia numerosa. Sobre estos aspectos dialogarán Natalia Christensen y Adriana Zamar 

- La familia pequeña. Disertarán Sebastián Gallo y Eduardo Larriera 

- Cómo funciona realmente el poder en la empresa de familia, con las exposiciones de Juan Carlos Valda y Andreína Tramannoni 

- Las Camelias - Familia Marsó: un caso real acerca del cual hablarán Verónica Lapadula y Natalia Christensen 

Por otra parte, en la sesión virtual vespertina del miércoles 10 -que también organiza CAPS-, los ejes será los siguientes: 

- Acordar no alcanza: cómo construir decisiones que realmente se sostengan. Será el turno de Adriana Zamar y Liliana Hers (experta en Planificación Sucesoria)

- La siguiente generación no es un paquete: vocaciones, vínculos y roles de cada cual. Laura Grosso, segunda generación de Grosso Tractores, será entrevistada por Jael Itzcovitch y Andreína Tramannoni

- Pareja y patrimonio: decisiones privadas con impacto empresarial, a cargo de Fernanda Fernández y Adriana Zamar

- Patrimonio y continuidad: cómo las decisiones económicas impactan en la familia y definen su futuro quedará en manos de Lautaro Peralta Galván 

- La inteligencia artificial y el puente entre generaciones será el tema que explorarán Raquel Burgueño y Sebastián Gallo 

- ¿Y ahora qué? De la reflexión a las decisiones que no pueden esperar. El doctor Leonardo J. Glikin disertará sobre este aspecto y también será responsable del cierre y la síntesis de las VI Jornadas nacionales CAPS de Empresas de Familia. Glikin es director general de CAPS. 

Para inscribirse y adquirir ubicaciones, clicar aquí.

Fondo de Asistencia Laboral - FAL: qué puede pasar a partir del 1 de junio, por Carlos Curi (*)

El Fondo de Asistencia Laboral (FAL), aprobado por la Ley 27.802 y que entrará en vigencia el 1 de junio, ha sido presentado con un fuerte componente político y discursivo. 

Según la normativa, las empresas deberán aportar a fideicomisos financieros o fondos comunes de inversión regulados por la Comisión Nacional de Valores (CNV), un porcentaje equivalente a 1 % en el caso de las grandes compañías y de 2,5 % para las Pymes, calculado sobre la remuneración bruta de los trabajadores. 

El objetivo declarado del FAL es garantizar la disponibilidad de recursos para el pago de indemnizaciones, cuando las empresas decidan desvincular empleados. 

En la Argentina, los reclamos laborales han sido históricamente abundantes y, en muchos casos, se convirtieron en una verdadera industria, con fallos judiciales que favorecieron de forma sistemática a los trabajadores y que, en ocasiones, pusieron en jaque la capacidad de pago de las empresas, especialmente las más pequeñas. Sin embargo, el FAL no busca desmantelar esa industria del juicio, ya que otros capítulos de la ley se ocupan de ese aspecto.

El fondo ha sido presentado también como un beneficio para los empleados, aunque en realidad su propósito central es la segregación de recursos: las empresas deben transferir las alícuotas establecidas a vehículos financieros independientes, de modo que los trabajadores tengan mayor seguridad de cobrar sus indemnizaciones en el largo plazo. 

La acumulación de estos fondos reduce o neutraliza el riesgo crediticio que enfrentan los empleados, respecto de la solvencia de la empresa al momento de la desvinculación. 

Es evidente que las grandes compañías, por su volumen de masa salarial, lograrán acumular fondos más rápido que las Pymes, lo que se traducirá en una mayor cobertura para sus trabajadores, pese a que su alícuota es menor. 

Por el lado de las inversiones, el gobierno asegura con este esquema un flujo constante hacia los BONCER, bonos ajustados por inflación (IPC) con cupones muy bajos, lo que le permite financiarse a bajo costo.

La mayoría de las empresas optará por instrumentos que protejan el capital en términos reales, en busca de que sus balances de activos y pasivos evolucionen al mismo ritmo. No obstante, este mecanismo dista de ser una solución al problema de fondo que preocupa a los trabajadores: los bajos niveles de las jubilaciones futuras. 

El FAL neutraliza el riesgo crediticio de las indemnizaciones y asegura financiamiento barato al Estado, pero no aborda el desafío más acuciante para las generaciones activas, que es la construcción de un retiro digno. 

Hubiera sido deseable que la ley incluyera, o que se impulsara en paralelo, la creación de fondos corporativos de retiro similares a los existentes en Estados Unidos, donde empresas y empleados aportan en conjunto con beneficios fiscales a vehículos de inversión que contienen activos diversificados, a escala global, que se acumulan hasta el retiro. 

Ese tipo de esquema habría significado un verdadero avance en materia de bienestar financiero, al ofrecer a los trabajadores una seguridad mucho más sólida que la que hoy provee el sistema jubilatorio argentino. 

La ausencia de esta visión integral deja al FAL como un instrumento útil para reducir riesgos y garantizar indemnizaciones, pero insuficiente para enfrentar el problema estructural del futuro previsional. Una oportunidad perdida para transformar el bienestar financiero en una política de Estado.

(*) El columnista -foto- es economista y doctor en Ciencia Política, experto en finanzas e inversiones, y cuenta con más de 40 años de trayectoria en la administración fiduciaria y la gestión de activos para planes de retiro. Además, se lo conoce por ser socio fundador en Pygmalion Financial Wellness. Mediante el diseño de Programas de Bienestar Financiero para empleados, Carlos Curi se ubica como aliado estratégico clave para las empresas latinoamericanas.

Riesgos en innovación: cuáles son los 7 mitos de la IA y cómo analizarlos, por Marcelo De Luca (*)

La velocidad de adopción de la inteligencia artificial supera en ocasiones la capacidad de comprensión sobre su funcionamiento real. 

En este escenario, la claridad conceptual no representa un valor agregado, sino una necesidad para la toma de decisiones dentro de las estructuras corporativas, ya que los supuestos sobre los que se basan estas herramientas tienen consecuencias en la operación. 

Para orientar la integración de estas tecnologías, es necesario identificar y contrastar los mitos predominantes con la evidencia técnica y operativa. 

Mito 1: El reemplazo de los puestos de trabajo por la tecnología 

Existe una narrativa que posiciona la automatización como un agente de reemplazo total de las capacidades humanas. Sin embargo, la tensión se localiza entre los profesionales que utilizan estas herramientas y los que no lo hacen. 

En el sector del desarrollo de software, la figura del programador que realiza escritura de código de forma manual está siendo complementada por sistemas que asumen las tareas repetitivas. Esto deriva en un desplazamiento del rol técnico hacia funciones de mayor carga estratégica, como el diseño de arquitecturas, la orquestación de sistemas complejos y el pensamiento en términos de ingeniería de prompts. 

El valor del desarrollador se traslada a la validación de la producción de la máquina, la integración en sistemas existentes sin generar deuda técnica y el diseño de la experiencia del usuario bajo criterios de responsabilidad y contexto. El riesgo operativo no reside en la tecnología, sino en la falta de acompañamiento de las organizaciones a sus equipos durante esta transición. 

Mito 2: La conciencia e intencionalidad de los sistemas 

Atribuir capacidades de entendimiento o voluntad a los modelos de lenguaje (LLMs) genera expectativas que pueden derivar en errores de gestión. Técnicamente, un LLM funciona mediante la predicción de tokens a través de procesos estadísticos sofisticados. No posee conciencia de las consecuencias ni capacidad de razonamiento o empatía. 

El riesgo para las empresas aparece al delegar decisiones críticas a un sistema que carece de noción sobre la realidad. Por esta razón, se establece como norma de trabajo que el sistema propone opciones mientras el humano ejerce la decisión final. Tratar a estos modelos como entidades con propósito debilita los mecanismos de control en momentos de falla.

Mito 3: La tecnología como solución para procesos deficientes

Un supuesto frecuente es que la inteligencia artificial funciona como un atajo para corregir deficiencias organizacionales. No obstante, la tecnología actúa como un amplificador de la situación previa de la empresa. Si una organización posee flujos de trabajo sin documentación, datos desordenados o silos de información, la implementación de estos sistemas hará que dichos problemas sean más visibles y generen costos superiores.

Los resultados reales en eficiencia se obtienen cuando la empresa invierte primero en el ordenamiento de sus datos y la fluidez de su comunicación interna. La implementación tecnológica es el paso final de un proceso de saneamiento operativo, no el primero. 

Mito 4: La exclusividad para organizaciones de gran escala 

Anteriormente, el acceso a la inteligencia artificial requería infraestructura de alto costo y equipos de especialistas en ciencia de datos. Actualmente, las pequeñas y medianas empresas pueden integrar estas funciones en periodos de tiempo reducidos mediante el uso de APIs. No obstante, la disponibilidad de la herramienta es el factor de menor complejidad. 

El desafío para las Pymes se encuentra en la definición de qué procesos automatizar, en qué orden de prioridad, con qué criterios y bajo qué métricas de funcionamiento. El conocimiento del negocio sigue siendo el elemento determinante para el uso de la herramienta. 

Mito 5: La reducción de la supervisión ante resultados positivos 

Cuando los sistemas de automatización muestran un funcionamiento estable, surge la tendencia de disminuir la vigilancia humana. Este es el momento de mayor riesgo operativo, puesto que la confianza en los sistemas es una práctica de riesgo. 

El concepto de Human-in-the-loop no es una formalidad, sino un mecanismo de garantía de calidad y cumplimiento ético. Los modelos pueden presentar alucinaciones, lo cual generando respuestas con una estructura plausible pero que contienen datos incorrectos, y lo hacen con un nivel de seguridad formal que puede inducir al error a personal experimentado. 

El cumplimiento de normas como la ISO 27001 exige documentar la intervención humana en cada flujo donde participa la tecnología para asegurar que los procesos se ajustan a lo planificado. 

Mito 6: La objetividad inherente de los algoritmos 

Existe la creencia de que la ausencia de emociones en los sistemas garantiza neutralidad en los resultados. Sin embargo, los modelos se entrenan con datos producidos por humanos que contienen sesgos históricos y sociales. Un sistema entrenado con bases de datos de contratación previas tiene el potencial de perpetuar discriminaciones de forma sistémica bajo una apariencia de objetividad técnica. 

Asimismo, la premisa de que más automatización equivale a mayor eficiencia es inexacta; en ocasiones, incrementa la complejidad de los sistemas, crea más puntos potenciales de falla y eleva los costos de mantenimiento. 

Mito 7: El conocimiento total y actualizado 

Finalmente, los modelos de lenguaje poseen limitaciones temporales y de base informativa. Tienen fechas de corte en su entrenamiento y pueden incurrir en errores con altos niveles de confianza. La adopción acelerada de estas herramientas requiere descartar la idea de que la tecnología posee un conocimiento absoluto de la realidad. 

La eficacia de la inteligencia artificial depende de la capacidad de los profesionales para actuar como validadores y estrategas, y mantener el control sobre la producción de los sistemas de predicción. En resumen, la evolución tecnológica desplaza el rol técnico hacia la orquestación de sistemas y el diseño de arquitecturas.

El funcionamiento de estas herramientas requiere el ordenamiento previo de los procesos y la gestión de los datos organizacionales. Dado que los modelos operan mediante la predicción de tokens sin poseer conciencia, la intervención humana actúa como el mecanismo de validación y control de riesgos. 

Finalmente, la comprensión de las capacidades de los sistemas representa una necesidad técnica para la toma de decisiones en el entorno empresarial. 

En definitiva, poner sobre la mesa estas creencias, nos preparará mejor para lo que viene.

(*) El columnista -foto- es Co-Founder y COO de The App Master.