Esa rigidez, diseñada para minimizar riesgos y simplificar la fiscalización, era la opción natural para los CFO que buscaban mantener la previsibilidad presupuestaria.
En la actualidad, el escenario económico y la ineficiencia del modelo estandarizado llevan a las empresas a un cambio. Según un estudio de BDO (Pulso CFO 2026), 75 % de los directores financieros ubicó la optimización de costos y la eficiencia operativa como prioridad, en un contexto donde los márgenes de rentabilidad operan bajo fuerte presión, y ya no es posible disimular ineficiencias internas mediante resultados financieros no operativos.
Acá entra en juego la hiperpersonalización financiera que deja de ser una opción futurista para convertirse en una necesidad operativa. Impulsado por el uso de analítica en tiempo real y automatización, el mercado global de soluciones de hiperpersonalización alcanzará USD 21.680 millones este año, y proyecta escalar hasta USD 82.950 millones para 2034, de acuerdo con cifras de Fortune Business Insights.
La paradoja del control: más plásticos, menos cumplimiento
La necesidad de cambiar la arquitectura de gasto responde a que las políticas tradicionales de viajes y gastos (T&E) ya no funcionan en el trabajo cotidiano.
La
sexta encuesta anual sobre gestión de gastos publicada por
Center expuso una
brecha crítica entre la norma escrita y la práctica real:
- Aunque 88 % de las compañías cuenta con una política formal de gastos por escrito, 61 % de los empleados admitió ignorar las herramientas corporativas de reserva, y optar por canales externos.
- A su vez, 68 % de los colaboradores sostuvo que no utiliza las herramientas corporativas, porque las desconoce o las considera demasiado engorrosas.
- Los principales obstáculos reportados por las empresas fueron el desconocimiento de las políticas (49 %) y su incumplimiento deliberado (31 %).
Ahora bien, 75 % de las empresas aumentó la distribución de tarjetas corporativas entre sus empleados para otorgar liquidez, pero solo 18 % logra que sus equipos utilicen exclusivamente las plataformas internas para gestionar y rendir sus gastos.
El resultado es un descontrol administrativo donde las excepciones manuales saturan a los departamentos de Finanzas.
De la norma estática a la regla dinámica en tiempo real
Ariel Peralta, cofundador de
Kuru, analizó las
fallas del modelo estandarizado tradicional:
"Una política única termina siendo, en la práctica, demasiado restrictiva para algunos equipos y demasiado laxa para otros. El equipo de ventas en la calle necesita reglas distintas al área administrativa en la oficina, y una norma pensada para el promedio termina generando fricción en los extremos".
Ese punto es importante en la operatoria diaria. Cuando una política financiera no contempla la realidad del trabajo cotidiano, el riesgo no desaparece; simplemente se esconde. Los colaboradores terminan recurriendo a mecanismos informales, pagos en efectivo o compras fuera de plataforma para resolver necesidades operativas, y destruyen la trazabilidad inmediata que la empresa buscaba proteger.
Frente a esto, la tecnología de finanzas embebidas (Embedded Finance) e infraestructura modular permite pasar de políticas estáticas en papel a reglas programables en el momento de la transacción:
- Límites contextuales: configuración automática de techos de gasto según la categoría comercial (por ejemplo, logística, viajes, presupuestos de marketing).
- Capas de seguridad avanzadas: implementación de 3D Secure, CVV dinámico y tokenización en billeteras digitales para reducir drásticamente el fraude.
- Emisión instantánea: generación de tarjetas virtuales temporales por proyecto o uso específico, a fin de eliminar costos y tiempos de emisión física.
El reto de la integración y los datos
Pese a los beneficios, la
transición hacia la personalización no carece de
fricciones.
Investigaciones de Forrester dejan ver que, si bien
más de 80 % de las instituciones financieras y empresas consideraron la personalización como una prioridad estratégica, la ejecución suele chocar con barreras operativas:
80 % de las organizaciones reconoce recopilar una cantidad masiva de datos transaccionales sin poder integrarlos de forma fluida a sus sistemas.
Por su parte, 63 % opera sin recursos o equipos dedicados exclusivamente a gestionar estas soluciones, y 42 % identificó la capacitación del personal como la mayor traba.
Para superar este cuello de botella, los CFO aceleran sus hojas de ruta tecnológicas. De acuerdo con el
Deloitte CFO Signals Survey,
50 % de los directores financieros señaló la transformación digital como la meta central, 49 % priorizó la automatización de procesos para liberar horas-hombre manuales, y 87 % aseguró que la
inteligencia artificial será determinante para las operaciones financieras de sus organizaciones.
Como sintetizan desde
McKinsey, las
compañías que logren estructurar plataformas capaces de registrar de forma fluida tanto las operaciones programadas como las eventuales obtendrán una
ventaja competitiva decisiva en visibilidad presupuestaria.
Impacto en la cultura y la experiencia interna
Más allá del ahorro directo y la eficiencia operativa, la hiperpersonalización introduce una transformación en la experiencia del empleado y la cultura organizacional.
Cuando las reglas están diseñadas a la medida de las necesidades concretas de cada área, el vínculo con la tesorería corporativa cambia por completo.
"El colaborador deja de sentir que la política de gastos es un obstáculo burocrático, y empieza a experimentarla como una herramienta que efectivamente contempla su forma de trabajar", aseveró Peralta.
Tratar a toda la organización con la misma regla estricta para minimizar el riesgo del "peor escenario posible" genera costos ocultos de gestión, burocracia y pérdida de agilidad operativa.
El cambio fundamental de paradigma no consiste simplemente en permitir que cada empleado tenga una norma diferente. Consiste en pasar de una organización que administra excepciones de forma manual a otra capaz de definir reglas específicas, ejecutarlas de forma automática y auditar en tiempo real cómo se utilizan sus recursos. En un entorno empresarial donde la velocidad operativa y la precisión de los datos determinan la rentabilidad, la hiperpersonalización financiera se consolida como una condición de supervivencia.
De esta manera, refuerza la apuesta de largo plazo por la región de Cuyo, y se posicionó como un proveedor estratégico para la industria y la minería, un sector que requiere suministro confiable, costos competitivos y descarbonización. 
